Was passiert, wenn jemand, der bisher ausgeführt hat, plötzlich führen soll - und weder die Worte noch die Werkzeuge dafür hat?
Es war nach dem Sommerurlaub, zwei Jahre nach Beginn seiner Anstellung. Markus betrat die Werkstatt wie immer - der leichte Geruch von Farbe, die Eimer neben der Tür gestapelt, das Licht, das seitlich hereinsickerte und den Farbstaub in der Luft sichtbar machte.
Er sah zur Tafel. Früher gab es dort Karten. Eine für jede Person, eine für jeden Auftrag. Man suchte die eigene, las die Adresse, belud das Auto.
Für ihn lag keine Karte dort.
Einen kurzen Moment befürchtete er das naheliegendste: Bin ich entlassen worden? Den Gedanken verwarf er schnell wieder. Es war auch ein bisschen aufregend. Er ging zum Geschäftsführer, Tue, und fragte direkt, was er tun sollte.
Die Antwort war ein Krankenhausprojekt. Und fünfzehn Handwerker, die er anleiten sollte.
- Das mit der Führung hat sich einfach von der Seite eingeschlichen, sagt Markus heute, viele Jahre später, von dem Büro aus, in das er nach und nach hineingewachsen ist.
Ausführend, plötzlich führend
Bei R2 Farver, einem der Unternehmen der Håndverksgruppen, hat Markus seinen Weg vom Malerlehrling über den Gesellen zur Führungsrolle gemacht - ohne dass jemand sich je hingesetzt hätte und gesagt hätte: „jetzt bist du Führungskraft.“ Die Beförderungen kamen so, wie das Krankenhausprojekt kam: als eine leere Stelle auf der Tafel, als Frage, wer fünfzehn Handwerkende leiten könnte, als Bürostuhl ohne Namen.
Das Schwierige waren nicht die Zahlen. Es war das Delegieren.
- Es fiel mir nicht leicht zu delegieren. Ich bin schließlich immer die ausführende Kraft gewesen.
Er war gut darin, Dinge zu erledigen. Nicht darin, andere darum zu bitten. Der Unterschied ist bedeutender, als es zunächst scheint.
- Es gab Situationen, in denen ich mit der Arbeit anderer nicht zufrieden war. Am Anfang habe ich sie einfach wiederholt, ohne vorher etwas zu sagen.
Es dauerte ein paar Jahre, sich daran zu gewöhnen. Sein Chef, Tue, brachte ihm das ruhig und behutsam bei, sagt Markus - sie wurden ein gutes Gespann. Doch selbst mit einem geduldigen Chef nagte es an ihm: Wie sagt man einer erfahrenen Fachkraft, dass etwas neu gemacht werden muss? Wie gibt man Anweisungen, ohne zur Führungskraft im schlimmsten Sinne des Wortes zu werden?
Menschen sind verschieden
Irgendwann begann es ihm zu dämmern, dass es die perfekte Lösung nicht gab. Oder besser: dass es nicht nur eine Lösung gab.
- Man hat es mit Handwerkern zu tun, und nicht alle sind gleich - man muss anpassungsfähig genug sein, um ein Gespräch zu führen, das jeden dort abholt, wo er oder sie steht.
Das klingt selbstverständlich. Doch das ist es nicht, wenn man an einem Dienstagmorgen mit einer Gruppe Malern auf einer Baustelle steht und merkt, dass irgendetwas nicht stimmt.
- Ich habe ein paarmal erlebt, dass 5–6 Maler auf der Baustelle waren und die Chemie nicht gestimmt hat. Dann muss man etwas tun.
Und die Mitarbeiterin, die gerade den Gesellenbrief bekommen hat und allein auf die Baustellen geht, benötigt eine völlig andere Betreuung, als die erfahrene Fachkraft mit zwanzig Jahren Arbeitserfahrung.
- Es war schwer für sie, und deshalb musste ich ihr helfen, anzufangen - ein bisschen mehr Coaching von der Seitenlinie, um zu unterstützen und Ratschläge zu geben.
Die Erkenntnis war unangenehm und doch einfach: Ihm fehlte die Sprache dafür. Er hatte die Hände, die Erfahrung, den Respekt in der Branche. Aber nicht die Worte für das Gespräch, das jede einzelne Woche auf ihn wartete.
