Da det svenske byggemarked igen begyndte at mærke presset, reagerede mange, som de plejer: De tog flere opgaver ind, pressede priserne og forsøgte at holde tempoet oppe. Ordrebøgerne skulle fyldes, og det var svært at være den, der sagde nej.
Hos Lödde Måleri havde de allerede truffet deres valg.
De var stoppet med nybyggeri.
– Vi tabte penge på det. Det var ikke de rigtige projekter. Så vi sagde nej, fortæller direktør Robert Nilsson.
Det lyder enkelt, men i en branche, hvor aktivitet ofte er lig med overlevelse, er det alt andet end en let beslutning. At sige nej er også at sige nej til omsætning, vækst og trygheden i en fuld ordrebog.
Alligevel er det netop den disciplin, der har formet virksomheden, siden Robert etablerede den i 2009.
En cowboy – uden en forkromet plan
Der var ingen egentlig strategi fra begyndelsen. Ingen detaljeret vækstplan.
– Jeg havde ikke en færdig plan fra starten. Det handlede mest om at få tingene til at fungere – og gøre arbejdet ordentligt, siger Robert.
Han havde arbejdet som maler i omkring 20 år, været arbejdsleder og kendte branchen indefra. Da han startede selv, handlede det mest om at få arbejdet til at glide. Han kørte rundt i sin Volvo 855, tog de opgaver, der kom ind, og byggede virksomheden op i tæt kontakt med mindre byggefirmaer og erfarne malere, han kendte fra tidligere.
Han beskriver det som at være en “cowboy” – ikke ustruktureret, men tæt på virkeligheden, hvor erfaring vægter tungere end planer på papir.
Virksomheden voksede alligevel.
Fra få ansatte til syv, så ti. Siden kom større projekter, kalkulationer, rammeaftaler og kommunale samarbejder. På et tidspunkt gik det så stærkt, at Lödde Måleri blev kåret som ”gazelle” i Dagens Industri.
I takt med at virksomheden voksede, kom der mere struktur. Projektledelse, servicefunktioner og tydeligere roller gjorde det muligt at håndtere større og mere komplekse opgaver uden at miste overblikket. Det var ikke et brud med den praktiske tilgang, men en måde at skalere den på.
Men selv i de år, hvor væksten tog fart, var der en grænse.
De gik kun ind i det, de kunne stå inde for.
Grænsen ved nybyggeri
Grænsen blev tydelig med nybyggeri. På papiret var det attraktive projekter: store opgaver, høj volumen og stabil aktivitet.
Det var ikke nybyggeri som område i sig selv, der var problemet. Men i praksis viste det sig, at projekterne ofte havde en risikoprofil og en organisering, der ikke passede til den måde, netop Lödde Måleri arbejder på. Derfor fravalgte de bevidst denne type projekter, hvor de ikke havde samme styring på proces og økonomi.
– Vi kan godt få arbejdet udført og holde gang i folkene på den type projekter. Men det betyder ikke, at det bliver en god forretning, siger Robert.
Beslutningen om at stoppe var ikke en justering. Det var et fravalg – og et, der siden har vist sig i tallene. Virksomheden har gennem årene haft en stabil og sund indtjening, senest i 2025 med en resultatmargin på over 10 procent.
At vælge sin forretning
I dag er Lödde Måleris forretning samlet om fire områder, hvor de har kontrol over både proces og kvalitet: privatmarkedet, ejendomsejere, offentlige rammeaftaler samt renoverings- og ombygningsprojekter.
Det handler ikke om hvor der er mest arbejde – men hvor arbejdet kan udføres ordentligt og effektivt.
Inden de siger ja til en opgave, vurderer de derfor grundigt: Hvem er bygherren? Hvordan er projektet organiseret? Er der styr på tidsplanen og de forskellige byggefaser – eller er det blot laveste pris, der afgør samarbejdet?
Hvis forudsætningerne ikke er der, siger de nej.
Den beslutning hænger tæt sammen med en anden erfaring: at en stor del af værdien i et projekt først opstår undervejs – gennem ændringer, tilpasninger og ekstraarbejde. Derfor er det afgørende at gå ind i de rigtige projekter fra starten.
– Der er meget, der ikke er afklaret fra starten. Hvis man ikke har styr på det, mister man det, siger Robert.
Derfor arbejder de heller ikke på afstand. Robert er selv jævnligt ude på projekterne. Ikke for at føre kontrol i klassisk forstand, men for at forstå, hvad der sker.
– Du kan ikke styre det over telefon.
Hver gang han er ude, finder han noget, der skal afklares. Det kan være en farve, der ikke stemmer, en opgave, der ikke er en del af aftalen, eller noget, der kræver en beslutning, før arbejdet kan fortsætte.
Det er ikke fejl – det er vilkår.
Kultur og ansvar i hverdagen
Den måde at arbejde på stiller også krav til medarbejderne. I dag er de omkring 35, og flere har været med siden starten. Kontinuiteten er vigtig, fordi meget af arbejdet ligger i det, der ikke kan forklares i en opgavebeskrivelse.
– Man kan lære de fleste at male. Men det er sværere at lære ansvarsfølelsen. Den skal sidde i hjertet, siger Robert.
Derfor fylder kulturen meget. Dialogen mellem ledelse og medarbejderne er tæt, og relationer prioriteres – både i hverdagen og gennem fælles aktiviteter. Når folk kender hinanden og har tillid til hinanden, bliver kvaliteten højere – både internt og over for kunden.
Som Robert siger:
– Det er vigtigt, at man tager ansvar, også når ingen beder én om det. At man ikke bare afleverer et stykke arbejde, men sikrer at det er gjort ordentligt. Spørger kunden, om de er tilfredse. For det betyder også, at kunden husker en og vælger en næste gang.
En del af noget større
I 2023 blev Lödde Måleri en del af Håndverksgruppen. For Robert var det afgørende, at hverdagen kunne fortsætte som før. Det var også det budskab, medarbejderne fik, da de blev samlet og informeret.
I praksis er det også præcis, hvad der er sket. Projekterne køres på samme måde, med de samme folk og den samme tilgang.
Forskellen ligger primært i, at der nu er andre virksomhedsejere at sparre med. Erfaringer kan deles, og beslutninger kan vendes med ligesindede. Derudover låner og udlåner de også mandskab på tværs af HG-selskaber i regionen, når projekter kræver ekstra kapacitet eller særlige kompetencer. Det giver en fleksibilitet, hvor man kan hjælpe hinanden uden at skulle opbygge overkapacitet internt.
– Det er mindre ensomt nu end før, hvor jeg var den eneste i min position. Nu er jeg en del af noget større. I HG-netværket har vi adgang til support, videndeling og selskaber i området, vi kan samarbejde med. Det giver os endnu bedre forudsætninger for at udvikle forretningen, siger han.
Markedet ændrer sig løbende, og konkurrencen er blevet større, særligt inden for renovering og ombygning. Men den grundlæggende tilgang er den samme.
De tager ikke alt ind.
De vælger.
Og de siger fortsat nej, når forudsætningerne ikke er til stede.
Det er ikke altid den nemmeste måde at drive forretning på. Men det er den, der fungerer for Lödde Måleri.
