Als Lise Schie bei Murmester Lindgren anfing, war es eine 40-Prozent-Stelle als Sekretärin.
Sie hatte keine kaufmännische Ausbildung.
Keinen handwerklichen Hintergrund.
Keinen Plan, Geschäftsführerin zu werden.
Aber sie wollte lernen.
Heute ist sie im achten Jahr als Geschäftsführerin des norwegischen Maurermeisterunternehmens, das Teil der Håndverksgruppen ist. In dieser Zeit hat sich das Unternehmen deutlich entwickelt – von 8 bis 10 Beschäftigten auf 33 Mitarbeitende.
– Ich habe mich schon immer für Zahlen interessiert, sagt Lise.
Als Lise bei Murmester Lindgren anfing, durchlief das Unternehmen eine schwierige Phase. Sie musste schnell lernen, die Zahlen zu prüfen und den Betrieb zu verstehen. Warum verdienen wir kein Geld? Was können wir anders machen?
Sie bekam große Unterstützung von einer Frau aus dem externen Buchhaltungsbüro des Unternehmens. Dort erhielt sie Einblick in die Buchhaltung und die Projektfinanzen und übernahm nach und nach mehr Aufgaben. Schließlich kam die Rückmeldung:
– Jetzt muss ich dir nichts mehr beibringen.
Das wurde zu einem Wendepunkt. Lise wuchs mit den Aufgaben, übernahm mehr Verantwortung und wurde mit der Zeit zur natürlichen Nachfolgerin, als das Unternehmen in eine neue Phase eintreten sollte.
Als Lise vor acht Jahren die Rolle der Geschäftsführerin übernahm, setzte sie die Arbeit, die sie bereits begonnen hatte, in noch größerem Umfang fort – mit präziserer Projektsteuerung in finanzieller Hinsicht, mehr Struktur und besserem Überblick.
Es ging darum, ein gesundes und robustes Unternehmen aufzubauen. Doch für Lise ging es bei Finanzen nie nur um Margen. Es ging auch um Vertrauen.
– Nicht eine Stunde mehr in Rechnung stellen, als man soll. In allem, was man tut, redlich sein, sagt sie.
Dieser Ansatz prägt den gesamten Alltag im Unternehmen. Ob es um kleinere Aufträge, Rahmenverträge oder Zusatzarbeiten im Projektverlauf geht – die Logik ist dieselbe: Der Kunde soll nur für das bezahlen, was Murmester Lindgren tatsächlich liefert – bis auf die letzte Krone. Das ist nicht nur guter Stil, sondern ein bewusster Teil der Art und Weise, wie das Unternehmen geführt wird.
Für Lise steht dabei auch ihr eigener Name auf dem Spiel. Wenn das Unternehmen für etwas bekannt sein soll, dann für Ehrlichkeit. Und gerade die Kombination aus Integrität im Betrieb und konsequenter Projektsteuerung hat dazu beigetragen, ein Unternehmen mit starker Ertragskraft und Gewinnmargen von deutlich über 10 Prozent zu schaffen.
Als sie 10 Mitarbeitende hatten, hatte Lise alles unter Kontrolle. Jede Krone, die hinein- oder herausging. Jedes Detail.
Heute ist Murmester Lindgren größer geworden. Das bedeutet, dass sich auch ihre Rolle verändern musste.
– Ich bin wahrscheinlich ein bisschen ein Kontrollmensch, sagt sie mit einem Lächeln.
Doch das Wachstum hat sie auch etwas anderes gelehrt: zu delegieren. Anderen zu vertrauen. Manche Details loszulassen, ohne die Kontrolle über das Unternehmen zu verlieren.
– Einer der Vorteile daran, dass ich selbst keine Maurerin bin, ist, dass ich völlig darauf angewiesen bin, gute Leute um mich zu haben.
Heute arbeitet das Unternehmen mit klaren Stellenbeschreibungen und eindeutig definierten Verantwortungsbereichen. Es gibt mehrere Projektleiter, feste Finanzdurchgänge und monatliche Nachverfolgungen von Produktion, Arbeitssicherheit und Projektergebnissen.
Lise verfolgt die Finanzen weiterhin genau und möchte gern in Änderungen eingebunden sein, die wesentliche Auswirkungen auf die Projekte haben. Aber wenn es um den normalen Projektfortschritt geht, ist sie besser darin geworden, sich zurückzulehnen – weil sie weiß, dass die richtigen Menschen die Verantwortung tragen.
Das ist eine notwendige Disziplin, wenn ein Unternehmen wächst.
Wenn man Lises Führung verstehen will, reicht es nicht, auf die Tabellen zu schauen.
Man muss ihr Menschenbild betrachten.
– Menschen sind das Wichtigste. Niemand hätte das allein schaffen können, sagt sie.
Deshalb setzt sie viel daran, Nähe in einem Unternehmen zu schaffen, in dem die Mitarbeitenden oft in verschiedenen Teams, auf unterschiedlichen Projekten und gewerkeübergreifend arbeiten.
Eine Zeit lang war sie jeden Donnerstag auf den Baustellen unterwegs, um die Mitarbeitenden persönlich zu treffen. Nicht um zu kontrollieren, sondern um nah dran zu sein.
Sie will wissen, wer die Menschen sind. Mit wem sie verheiratet sind. Wie ihre Kinder heißen. Wie es ihnen geht.
Auf einer Firmenreise nach Barcelona sagte ein Mitarbeiter zu ihr:
– Schau dich um. Schau dir all diese Menschen an, denen ihr jeden Tag Arbeit gebt, damit wir unsere Freizeit sicher und gut verbringen können. So, wie du dich um uns kümmerst, bist du fast Arbeitgeberin für 100 Menschen.
Das traf einen zentralen Punkt. Denn Lises Fürsorge hört nicht bei den Mitarbeitenden selbst auf, sondern reicht auch in das Leben hinein, das sie außerhalb der Arbeit führen. Die Mitarbeitenden werden nicht als Ressourcen gesehen, über die man von 7 bis 15 Uhr verfügt. Sie sind ganze Menschen mit Beziehungen und einem Leben außerhalb der Arbeit.
Deshalb misst das Unternehmen auch sozialen Veranstaltungen große Bedeutung bei: Herbstfeste, Ausflüge und jährliche Reisen, an denen die Mitarbeitenden – und oft auch die engsten Angehörigen – teilnehmen. So schaffen sie Gemeinschaft über die Fachbereiche hinweg und stärken die Zugehörigkeit im gesamten Unternehmen.
Eines der Dinge, die Lise hervorhebt, ist die gemeinsame Vision des Unternehmens: „einen Unterschied machen“.
Vor etwa 12 Jahren setzten sich die Mitarbeitenden zusammen und formulierten diese Vision gemeinsam. Nicht als Managementprojekt, sondern als gemeinsames Verständnis davon, wie sie arbeiten wollten.
Die Vision ist um drei Themen aufgebaut: Service, Arbeitsfreude und Qualität.
Unter dem Thema Service wurden zum Beispiel Punkte genannt wie das gewisse Extra leisten, dem Kunden zuhören und Menschen mit einem Lächeln begegnen. Das waren nicht Lises Worte. Es waren die Worte der Mitarbeitenden selbst.
Gerade deshalb lebt die Vision bis heute weiter.
In der Praxis ist sie zur Unternehmenskultur geworden, zusammengefasst in wenigen Punkten. Sie gibt dem Alltag Richtung – sowohl intern als auch im Kontakt mit den Kunden.
Und die Kunden bemerken das. Dieselben Vorarbeiter und Projektleiter tauchen immer wieder auf, und Kunden bitten oft darum, dieselben Leute wiederzubekommen. Das ist ein Zeichen dafür, dass Beziehungen, Stabilität und Integrität auch ein Wettbewerbsvorteil sein können.
Murmester Lindgren wurde 1987 von Frode Lindgren gegründet. Lise Schie gehört nicht zur Familie, ist aber dennoch mehrmals gefragt worden, ob sie die Tochter des früheren Geschäftsführers sei oder mit ihm verwandt sei.
Das ist sie nicht.
Das ist vielleicht auch der Teil des Frau-Seins in einer männerdominierten Branche, den sie am deutlichsten spürt: dass manche immer noch nach einer Erklärung suchen.
Widerstand in ihrer Rolle als Geschäftsführerin hat sie nicht erlebt. Im Gegenteil, sie begegnet oft Respekt. Aber sie merkt auch, dass sie sich besonders bemüht.
– Ich glaube schon, dass ich noch härter arbeite, weil es eine männerdominierte Branche ist, sagt sie.
Vielleicht ist es genau deshalb, dass ihre Führung so deutlich hervortritt: nah am Betrieb, nah an den Menschen und mit einer starken Vorstellung davon, dass Integrität nichts ist, was man sagt – sondern etwas, das man tut.
So hat Lise Schie mit dazu beigetragen, Murmester Lindgren weiter aufzubauen: auf Ehrlichkeit – und auf Menschen.