Als der schwedische Baumarkt wieder unter Druck geriet, reagierten viele wie gewohnt: Sie nahmen mehr Aufträge an, drückten die Preise und versuchten, das Tempo hochzuhalten. Die Auftragsbücher mussten gefüllt werden, und es war schwer, derjenige zu sein, der Nein sagte.
Bei Lödde Måleri hatten sie ihre Entscheidung bereits getroffen.
Sie hatten mit Neubauprojekten aufgehört.
– Wir haben damit Geld verloren. Es waren nicht die richtigen Projekte. Also haben wir Nein gesagt, sagt Geschäftsführer Robert Nilsson.
Das klingt einfach, aber in einer Branche, in der Aktivität oft mit Überleben gleichgesetzt wird, ist das alles andere als eine leichte Entscheidung. Nein zu sagen bedeutet auch, Nein zu Umsatz, Wachstum und der Sicherheit eines vollen Auftragsbuchs zu sagen.
Und doch ist es genau diese Disziplin, die das Unternehmen geprägt hat, seit Robert es 2009 gegründet hat.
Am Anfang gab es keine eigentliche Strategie. Keinen detaillierten Wachstumsplan.
– Ich hatte von Anfang an keinen fertigen Plan. Es ging vor allem darum, dass die Dinge funktionieren – und dass die Arbeit ordentlich gemacht wird, sagt Robert Nilsson.
Er hatte rund 20 Jahre als Maler gearbeitet, war Bauleiter gewesen und kannte die Branche von innen. Als er sich selbstständig machte, ging es vor allem darum, die Arbeit am Laufen zu halten. Er fuhr in seinem Volvo 855 herum, nahm die Aufträge an, die hereinkamen, und baute das Unternehmen in engem Kontakt mit kleineren Baufirmen und erfahrenen Malern auf, die er von früher kannte.
Er beschreibt es als ein „Cowboy-Dasein“ – nicht unstrukturiert, sondern nah an der Realität, in der Erfahrung schwerer wiegt als Pläne auf Papier.
Das Unternehmen wuchs trotzdem.
Von wenigen Mitarbeitenden auf sieben, dann zehn. Später kamen größere Projekte, Kalkulationen, Rahmenverträge und kommunale Kooperationen hinzu. Zeitweise ging es so schnell, dass Lödde Måleri von Dagens Industri als „Gazelle“ ausgezeichnet wurde.
Mit dem Wachstum des Unternehmens kam auch mehr Struktur. Projektmanagement, Servicefunktionen und klarere Rollen machten es möglich, größere und komplexere Aufträge zu bewältigen, ohne den Überblick zu verlieren. Es war kein Bruch mit dem praktischen Ansatz, sondern eine Möglichkeit, ihn zu skalieren.
Doch selbst in den Jahren, in denen das Wachstum Fahrt aufnahm, gab es eine Grenze.
Sie gingen nur in Projekte, hinter denen sie stehen konnten.
Diese Grenze wurde beim Neubau deutlich. Auf dem Papier waren es attraktive Projekte: große Aufträge, hohes Volumen und stabile Auslastung.
Nicht der Neubau als Bereich an sich war das Problem. In der Praxis zeigte sich jedoch, dass die Projekte oft ein Risikoprofil und eine Organisation hatten, die nicht zu der Arbeitsweise von Lödde Måleri passten. Deshalb entschieden sie sich bewusst gegen diese Art von Projekten, bei denen sie nicht die gleiche Kontrolle über Prozesse und Wirtschaftlichkeit hatten.
– Wir können die Arbeit erledigen und die Leute bei solchen Projekten beschäftigen. Aber das heißt noch lange nicht, dass es ein gutes Geschäft ist, sagt Robert.
Die Entscheidung, damit aufzuhören, war keine Anpassung. Es war eine bewusste Abwahl – und eine, die sich seitdem in den Zahlen zeigt. Das Unternehmen hat über die Jahre stabile und gesunde Erträge erzielt, zuletzt 2025 mit einer Gewinnmarge von über 10 Prozent.
Heute konzentriert sich das Geschäft von Lödde Måleri auf vier Bereiche, in denen sie sowohl den Prozess als auch die Qualität unter Kontrolle haben: den Privatmarkt, Immobilieneigentümer, öffentliche Rahmenverträge sowie Renovierungs- und Umbauprojekte.
Es geht nicht darum, wo es am meisten Arbeit gibt – sondern darum, wo die Arbeit ordentlich und effizient ausgeführt werden kann.
Bevor sie zu einem Auftrag Ja sagen, prüfen sie deshalb sorgfältig: Wer ist der Bauherr? Wie ist das Projekt organisiert? Sind Zeitplan und die verschiedenen Bauphasen im Griff – oder entscheidet am Ende nur der niedrigste Preis über die Zusammenarbeit?
Wenn die Voraussetzungen nicht stimmen, sagen sie Nein.
Diese Entscheidung hängt eng mit einer anderen Erfahrung zusammen: Ein großer Teil des Werts in einem Projekt entsteht erst im Verlauf – durch Änderungen, Anpassungen und Zusatzarbeiten. Deshalb ist es entscheidend, von Anfang an in die richtigen Projekte einzusteigen.
– Vieles ist am Anfang noch nicht geklärt. Wenn man das nicht im Griff hat, verliert man es, sagt Robert.
Deshalb arbeiten sie auch nicht aus der Distanz. Robert ist selbst regelmäßig auf den Baustellen. Nicht, um im klassischen Sinne Kontrolle auszuüben, sondern um zu verstehen, was passiert.
– Am Telefon kann man das nicht steuern.
Jedes Mal, wenn er draußen ist, findet er etwas, das geklärt werden muss. Das kann ein Farbton sein, der nicht stimmt, eine Aufgabe, die nicht Teil der Vereinbarung ist, oder etwas, das eine Entscheidung erfordert, bevor die Arbeit weitergehen kann.
Das sind keine Fehler – das sind Rahmenbedingungen.
Diese Arbeitsweise stellt auch Anforderungen an die Mitarbeitenden. Heute sind sie rund 35 Personen, und mehrere sind seit dem Anfang dabei. Kontinuität ist wichtig, weil ein großer Teil der Arbeit in dem liegt, was sich nicht in einer Aufgabenbeschreibung erklären lässt.
– Die meisten kann man das Malerhandwerk lehren. Aber Verantwortungsgefühl zu vermitteln, ist schwieriger. Das muss aus dem Herzen kommen, sagt Robert.
Deshalb hat die Kultur einen hohen Stellenwert. Der Dialog zwischen Führung und Mitarbeitenden ist eng, und Beziehungen werden priorisiert – sowohl im Alltag als auch durch gemeinsame Aktivitäten. Wenn die Menschen einander kennen und einander vertrauen, steigt die Qualität – intern ebenso wie gegenüber dem Kunden.
Wie Robert sagt: – Es ist wichtig, Verantwortung zu übernehmen, auch wenn niemand einen darum bittet. Dass man nicht einfach nur Arbeit abliefert, sondern sicherstellt, dass sie ordentlich gemacht ist. Dass man den Kunden fragt, ob er zufrieden ist. Denn das bedeutet auch, dass der Kunde sich an einen erinnert und sich beim nächsten Mal wieder für einen entscheidet.
2023 wurde Lödde Måleri Teil der Håndverksgruppen. Für Robert war entscheidend, dass der Alltag so weitergehen konnte wie bisher. Das war auch die Botschaft, die die Mitarbeitenden bekamen, als sie zusammenkamen und informiert wurden.
In der Praxis ist genau das auch passiert. Die Projekte werden auf dieselbe Weise geführt, mit denselben Leuten und demselben Ansatz.
Der Unterschied liegt vor allem darin, dass es jetzt andere Unternehmenseigentümer gibt, mit denen man sich austauschen kann. Erfahrungen können geteilt und Entscheidungen mit Gleichgesinnten besprochen werden. Darüber hinaus leihen und verleihen sie auch Personal zwischen den HG-Unternehmen in der Region, wenn Projekte zusätzliche Kapazitäten oder besondere Kompetenzen erfordern. Das schafft eine Flexibilität, bei der man einander helfen kann, ohne intern Überkapazitäten aufbauen zu müssen.
– Es ist jetzt weniger einsam als früher, als ich der Einzige in meiner Position war. Jetzt bin ich Teil von etwas Größerem. Im HG-Netzwerk haben wir Zugang zu Unterstützung, Wissensaustausch und Unternehmen in der Region, mit denen wir zusammenarbeiten können. Das gibt uns noch bessere Voraussetzungen, das Geschäft weiterzuentwickeln, sagt er.
Der Markt verändert sich laufend, und der Wettbewerb ist größer geworden, besonders im Bereich Renovierung und Umbau. Doch der grundlegende Ansatz ist derselbe.
Sie nehmen nicht alles an.
Sie wählen aus.
Und sie sagen weiterhin Nein, wenn die Voraussetzungen nicht gegeben sind.
Es ist nicht immer die einfachste Art, ein Unternehmen zu führen. Aber es ist die Art, die für Lödde Måleri funktioniert.